使用与补货决策匹配的需求数据
需求应使用与补货模型一致的可售单位和时间间隔。应排除取消订单；当套装消耗不同组件时应拆分；缺货期间被压低的观测销量也要调整。稳定商品可以使用近期平均值，季节性或促销商品则需要可比期间预测。
应区分基础需求与计划事件。促销、新渠道或价格变化只是情景，不是历史证据。保留基础预测，并单独增加事件调整，事后才能判断误差来自基础趋势还是活动假设。
从下单到可售完整衡量交期
交期应包括供应商确认、生产、起运处理、运输、清关、目的地配送、收货和质检放行。只使用运输时间会使补货点系统性偏晚。应记录实际下单日期和可售日期，建立真实交期分布。
对于表现不同的供应商、路线和服务等级，应使用独立交期。最大交期应代表可信的运营情景，而不是会导致长期过量库存的一次性停摆。极端风险更适合作为有名称、有到期日的专项情景处理。
补货点和安全库存回答不同问题
平均交期需求估算正常补货在途期间会消耗的库存；安全库存是应对需求和交期不确定性的额外缓冲；补货点则把二者相加。触发决策通常应看库存位置，而不只是现货：现货加已确认在途，再减已承诺需求。
缺乏详细分布时，最大-平均安全库存法透明且偏保守。统计服务水平方法可能更精确，但前提是理解需求波动、交期波动及独立性假设。更复杂的公式无法修复低质量输入数据。
订货量必须加入运营约束
经典 EOQ 在需求稳定、即时补货、没有缺货和数量折扣的假设下，平衡订货成本与年度持有成本。它是参考值，不是自动采购单。结果应按供应商最小起订量、箱规和托盘数量调整，再检验仓储容量、保质期、现金和预测风险。
大额数量折扣仍可能因降价、过时或现金压力而损害价值。应把折扣与新增持有成本及需求下行情景比较。在现金受限时，应按每单位现金保护的预期贡献利润排序采购，而不是只看收入。
补货计算示例
假设平均日需求为 20 件，正常交期为 18 天，则平均交期需求为 360 件。经复核的安全库存为 140 件，补货点为 500 件。若现货 430 件、已确认在途 180 件、已承诺订单 150 件，则库存位置为 460 件，低于补货点，应触发补货复核。
采购数量仍需设定目标。若运营策略是在到货后覆盖 45 天，未考虑箱规和现金约束前的目标周期库存为 900 件。再减去预计到货时库存，并按供应商有效订货量取整。这样就把“何时下单”和“下多少”两个决策分开。
监控补货策略是否有效
应复盘预测误差、缺货天数、服务水平、过量库存、交期差异、收货差异和库存占用现金。库存周转率和 GMROI 提供财务视角，售罄率则有助于诊断特定批次或季节。任何单一指标都不应鼓励不计成本地保证有货。
- 高销量和长交期商品应更频繁更新。
- 记录每次例外采购的调整和原因。
- 专项风险结束后及时取消临时缓冲。